Эффективное бюджетирование проекта: как избежать скрытых расходов

Содержание

Важность бюджетирования проекта

Основы управления финансами проекта

Бюджет проекта – это подробный финансовый план, который описывает все предполагаемые расходы и доходы. Бюджет позволяет понять, сколько средств необходимо для реализации проекта и на какие статьи они будут направлены. Бюджет формирует, как правило, руководитель проекта при участии специалистов разных областей: финансового директора и менеджеров, бухгалтеров, маркетологов, сотрудников отдела закупок. Бюджет согласовывается до начала работ, но в зависимости от некоторых факторов может значительно измениться. Например, если Заказчик решит расширить список работ.

Денежный поток: как рассчитывается и почему важен

Расчет денежного потока позволяет понять, какие поступления и выплаты ожидаются за период реализации проекта. При расчете нужно учесть все доходы от продажи товаров или услуг, а также кредиты, инвестиции, государственные субсидии или гранты, если это применимо к проекту. Далее выполняется прогнозирование расходов на материалы, оборудование, оплату труда, аренду, коммунальные услуги, логистику, налоги и прочие выплаты. Затем из ожидаемой суммы доходов нужно вычесть сумму расходов – это и есть чистый денежный поток. Таким образом вы поймете, будет ли проект генерировать достаточный объем денежных средств для покрытия расходов на его выполнение или понадобятся привлеченные средства.

Расчет рентабельности проектов

Данный пункт актуален только для проектов, которые ориентированы на доход. Однако есть проекты другого характера – например, инвестиционные или социальные. Для них характерны другие метрики (например, точка окупаемости).

Рентабельность проекта позволяет оценить эффективность вложения ресурсов в его реализацию. Первичный расчет рентабельности производится до запуска проекта. В ходе проекта повторно рассчитывают рентабельность – уже на основе фактических данных, чтобы вовремя выявить отклонения и принять соответствующие меры. Базовый расчет рентабельности осуществляется по формуле: (прибыль/затраты)*100%. Есть и более сложные варианты расчетов, учитывающие разные виды прибыли и разные категории затрат: по средневзвешенной стоимости капитала, по дисконтированной стоимости будущих денежных потоков или по формуле учетной прибыли.

Затруднения может вызвать интерпретация результатов расчетов. В разных сферах нормальная рентабельность может колебаться от 15 до 40%.

Она зависит от многих условий и факторов:

• длительность проекта;
• уровень рисков;
• объем инвестиций;
• флуктуация цен на ресурсы, задействованные в проекте.

Есть пара общепринятых правил: рентабельность должна превышать стоимость капитала, а если риски велики, то рентабельность тоже должна быть высокой.

Как избежать кассовых разрывов при управлении финансами как проекта, так и всей компании

Если есть возможность объединить проекты в портфель, это позволит временно компенсировать кассовый разрыв в одном проекте за счет бюджета другого. Если такой возможности нет, нужно с большим вниманием отнестись к закладыванию резервов – как по деньгам, так и по срокам. Но все же сильно уповать на то, что другой проект станет донором для неправильно спланированного или резерв покроет все издержки, не стоит. В любом случае целесообразно максимально подробно и обоснованно сформировать бюджет проекта, вести учет затрат и доходов, контролировать денежный поток и координировать работу команды.

Основные источники скрытых расходов

Часто руководители проекта просто закладывают определенный процент от суммы бюджета как резерв на непредвиденные ситуации. Однако имеет смысл как можно более точно определить скрытые расходы – их объем может значительно превысить ожидаемую сумму. Давайте разберемся, какие варианты скрытых расходов могут возникнуть.

1. Недооцененные риски и непредвиденные обстоятельства. Таких обстоятельств очень много: задержка поставки, стихийные бедствия, банкротство поставщика, кража материалов, увольнение ключевого сотрудника, некачественное выполнение работ подрядчиком и т.п.
2. Изменения в объеме работ. Они могут возникнуть в связи с недооценкой ресурсов, неэффективным планированием, ошибками в расчетах, медленным реагированием на новые вводные, а также вследствие непредвиденных событий.
3. Издержки, связанные с человеческим фактором и коммуникациями. Это ситуации, когда сотрудник неправильно понял задачу, забыл о ней, не передал вовремя важную информацию, когда действия участников проекта не согласованы, несколько человек выполняют одну и ту же задачу и т.п.
4. Валютные колебания, инфляция, изменение цен. Резкий рост инфляции, значительные изменения курсов валют, дефицит материалов, вызвавший скачок цен на них – все это слабо предсказуемые явления.

Безошибочно рассчитать все скрытые расходы вряд ли представляется возможным: в мире присутствует слишком много факторов неопределенности. Но имеет смысл, по крайней мере, составить максимально полный список, чтобы понимать их потенциальный объем.

Составляющие и структура бюджета проекта

Бюджет проекта – по сути, финансовый план, привязанный к срокам проектных задач. Он складывается из следующих составляющих:

1. Прямые расходы – затраты, которые непосредственно связаны с выполнением проекта. К ним относится закупка сырья, материалов, оборудования, оплата сотрудникам и подрядчикам.
2. Косвенные расходы – затраты, не связанные с проектом напрямую, но направленные на обеспечение деятельности компании. Например, арендные платежи, расходы на рекламу, зарплата администратора, техобслуживание оборудования, обучение сотрудников.
3. Резерв на незапланированные расходы — это могут быть просчеты, непредвиденные обстоятельства или гарантийные обязательства. В зависимости от сферы деятельности, уровня рисков и других факторов он может составлять в среднем от 3 до 15% общего бюджета.

Структура бюджета проекта обычно представляет собой иерархическую таблицу, где выделены этапы и задачи, их сроки и необходимые для этого ресурсы: финансовые, трудовые, материальные, оборудование и т.п. Упростить и ускорить планирование бюджета проекта позволяют специальные программные продукты — например, решение «1С:УНФ+PM Управление проектной фирмой», в рамках которого можно не только распланировать бюджет, но и анализировать соответствие ему в ходе выполнения проекта.

Инструменты и методы эффективного бюджетирования

Использование специализированного ПО

Проектные бюджеты можно составлять в таблицах – MS Excel, MS Project, Google Sheets – но их функциональность ограничена и подходит только для линейного представления бюджета. Гораздо более глубокий и объемный подход к формированию бюджетов обеспечивает использование специализированных систем автоматизации. Среди них можно выделить «Бит.Финанс» и линейку решений «1С:PM Управление проектами». Бит.Финанс позволяет работать с общефирменным бюджетом, тогда как продукты линейки «1С:РМ» позволяют осуществлять детализированное планирование и автоматический контроль бюджета на протяжении всего срока реализации проекта. Подробнее о различных решениях мы расскажем ниже.

Метод «снизу вверх» и «сверху вниз» для оценки затрат

Для планирования бюджетов применяют методы «сверху вниз», «снизу вверх» и их комбинацию. Метод «снизу вверх» подразумевает, что бюджет составляется, исходя из списка всех проектных задач и расчета их стоимости. Далее все затраты суммируются и получается общий бюджет проекта. Метод «сверху вниз» противоположен ему: выделяется общий объем бюджета и распределяется по задачам. Первый способ более точен, но и требует больше трудозатрат. Ко второму прибегают, когда надо быстро определить, достаточен ли лимит бюджета для покрытия всех затрат.

Буферизация бюджета: резервы на риски и непредвиденные ситуации

Буфер бюджета проекта – это зарезервированная на непредвиденные расходы часть общего бюджета проекта. Финансовый буфер помогает не только покрыть незапланированные траты, но и может быть использован с другими целями:

• Забота о команде проекта. Если вы понимаете, что ваша команда не справляется с объемом работ и работает 14 часов в день, когда разумнее подключить к проектным задачам дополнительных специалистов, чем вынуждать перерабатывать проектную команду. Обычно такое происходит, если сроки были оценены неверно или по какой-то причине сдвинулись.
• Мониторинг KPI проекта. Объем использованного буфера – один из параметров для оценки точности планирования, рисков и прогресса проекта.

Если буфера не хватило на покрытие всех непредвиденных расходов, у руководителя проекта остается три варианта: ужимать расходы на плановые задачи, расширять бюджет или уменьшать маржинальность проекта.

Основные этапы формирования и оценки проекта

Если было решено запустить проект в работу, выполняется детальное планирование проекта.

Оно состоит из следующих этапов:

1. Формирование целей и задач проекта – измеримых, конкретных и достижимых.
2. Выявление всех заинтересованных лиц, которые будут влиять на ход проекта и пользоваться его результатами.
3. Сбор требований со всех заинтересованных лиц и формирование технического задания.
4. Определение объема ресурсов, необходимых для достижения целей – времени специалистов, стоимости материалов и оборудования.
5. Определение статей расходов, их детализация и классификация.
6. Оценка срока работ руководителями команд-исполнителей и расчет общей длительности проекта.
7. Расчет затрат по каждой статье.
8. Определение и оценка рисков и непредвиденных обстоятельств.
9. Согласование бюджета.

После утверждения бюджета следует регулярно проводить мониторинг его исполнения – проверять соответствие фактических расходов плану проекта и устранять расхождения в случае их появления.

Системы поддержки и автоматизации бюджетирования

Управление бюджетом с применением специализированных ИТ-решений (ERP/PM-систем)

По сравнению с табличными редакторами, специализированные системы автоматизации предоставляют ряд дополнительных возможностей для управления проектным бюджетированием:

• детальный анализ расходов и доходов в БДР, позволяющий оценить рентабельность проекта, риски и все факторы влияния;
• отслеживание хода проекта в режиме реального времени;
• формирование БДДС с указанием источников поступления средств;
• автоматическое согласование бюджета по настроенному маршруту;
• создание неограниченного количества версий бюджетов;
• предварительная оценка затрат;
• распределение денежных потоков на различные сценарии;
• привязка данных о расходах и доходах к конкретному проекту;
• распределение затрат по категориям и группам;
• установка и контроль лимитов.

Средства автоматизации имеют встроенные механизмы анализа соответствия плановых и фактических показателей, анализа причин отклонений между ними в разрезе статей, проектов, ЦФО и других аналитик. Также осуществляется анализ доходов, расходов, маржинальности, поступлений, выплат, денежного потока, выполненных объемов, готовности проекта, сроков выполнения, состояния показателей проектов и проектных работ.

Примеры систем бюджетирования проектов

Если у вас в компании сложная система бюджетирования и при этом присутствуют проектные бюджеты, имеет смысл обратить внимание на программные продукты «1С:ERP+PM Управление проектной организацией» и «Бит.Финанс». Если же достаточно контролировать расходы и доходы по проектам, вам подойдет решение «1С:УНФ+РМ Управление проектной фирмой».

«1С:УНФ+РМ» содержит комплекс инструментов для управления проектами и для процессного управления компанией. Такой подход позволяет обеспечить совместную работу финансистов, производства, отделов закупок и продаж. Внедрение «1С:УНФ+РМ» облегчается благодаря наличию готовых автоматизированных рабочих мест для основных задач компании. Решение легко вписывается в любую ИТ-инфраструктуру за счет широких интеграционных возможностей: инструментов обмена с MS Project, использования CRM-функций сервиса Битрикс24, встроенного плеера для обмена данными и 3D-моделями с Renga.

Один из основных инструментов «1С:УНФ+РМ» – структура проектов. Планирование бюджета и мониторинг текущей ситуации доступны из единого рабочего места руководителя проекта. Разные срезы бюджета формируются посредством выбора элементов настройки. Корректировка финансовых планов доступна как из структуры проекта, так и из специализированной обработки бюджетов.

Для того, чтобы получить корректный план-фактный анализ, следует сразу правильно заложить аналитики сопоставления в системе. С какой детализацией был создан план, с той же детализацией нужно отражать фактические операции. Для план-фактного анализа необходимо определить опции проектной модели. Ненужные опции можно легко отключить – интерфейс станет проще.

Суммовые и количественно-суммовые бюджеты доходов и расходов можно транслировать в БДДС. Также БДДС может быть привязан к проектной задаче, но не связан напрямую с БДР.

Если включена опция «Ведется бюджет доходов и расходов (БДР)», то на вкладках проектных задач появится план доходов и расходов, который изначально можно расшифровать только по статьям оборотов, но в него можно добавлять данные по мере их поступления. Если планирование осуществляется только по статьям оборотов и в качестве аналитики факта выставляется проектная задача, то доступный отчет БДР в разрезе частей и в привязке к суммам статей оборота может быть расшифрован по контрагентам и разбит по строкам. В отчете также может быть выбрана сторона бюджета – доход или расход, произведены отборы по статье, по контрагенту, по договору.

Чтобы понимать, сколько каждое подразделение зарабатывает и тратит в рамках проекта, подключите опцию «Места возникновения затрат». Тогда планировать и учитывать факт можно не только по проектам и задачам, но и в разрезе подразделений.

Если ваша компания работает с проектами, в которых требуется отслеживать не только суммовые, но и количественные показатели, то следует планировать доходные и расходные объемы по номенклатуре. Общая стоимость выпускаемой номенклатуры будет протранслирована в бюджет доходов, а расходные объемы могут быть протранслированы в бюджет расходов. При планировании объемов возможно отслеживать как частичный выпуск, так и частичную приемку, планы закупок материалов и оснастки, оборудования, которые надо приобрести для проектного производства. Собранные данные будут транслироваться в бюджет расходов по профилю распределения – например, к началу или окончанию проектной задачи.

Отчет о ДДС может быть сформирован для проекта, задачи или портфеля проектов, либо по заданной выборке. Данные как в БДР, так и в БДДС обновляются при изменении планов проектов по срокам или стоимости. Затраты, которые должны быть выполнены в определенный срок, в системе привязаны к конкретной дате. Параметры всех отчетов можно гибко настраивать.

Типовые ошибки при расчетах и советы по их предотвращению

При расчете бюджета проекта часто допускаются ошибки. Расскажем о наиболее типовых ошибках и дадим рекомендации по их недопущению.

1. Бюджет составляется обобщенно, на основе прошлого опыта схожих проектов или гипотетических данных. Это рискованно – бюджет нужно максимально конкретизировать, использовать актуальные данные о стоимости материалов и работ, связать проектные задачи и статьи бюджета, обосновать все расходы, обозначить источники доходов.
2. Бюджет не оформлен в наглядном виде. Бывает, что бюджет составляется в отрыве от ведения проекта и впоследствии невозможно понять, на основании чего он сформирован и какие статьи в него заложены. Бюджет нужно вести структурировано и прозрачно, иначе его контроль и анализ невозможны.
3. Стоимость работ сильно завышена. Если заложен слишком большой резерв, руководство или Заказчик могут просто не согласовать такой бюджет – отправить его на доработку или отказать в запуске проекта.
4. Занижение стоимости работ. Это обратная проблема, вызванная либо неправильностью расчетов, либо стремлением добиться согласования проекта любой ценой. Скорее всего, сэкономить не удастся, а если в ходе проекта выяснится, что он требует значительного расширения бюджета, его могут закрыть.
5. Цели или сроки проекта нереалистичны и недостижимы. Чтобы этого избежать, нужно рассмотреть не только идеальный сценарий развития событий, но и негативный, заложить временной резерв на риски срыва сроков.
6. Отсутствие контроля расходов. Необходимо регулярно проводить мониторинг и актуализацию выполнения планов, производить план-фактный анализ и оперативно принимать меры при обнаружении расхождения фактических затрат с плановыми.
7. В бюджет не включены косвенные расходы. Например, затраты на аренду, связь, транспорт, повышение квалификации – а они могут быть весьма существенными. Стоит включать часть косвенных затрат в смету расходов проекта, если проектно-ориентированная деятельность является для предприятия основной и другого источника компенсации косвенных расходов нет.
8. Бюджет не корректируется в случае возникновения незапланированных расходов. Если это произошло, нужно своевременно внести изменения в бюджет, чтобы он отражал реальное состояние дел. Тогда можно будет перераспределить ресурсы, сместить приоритеты, эффективно использовать резерв.

Если учесть эти рекомендации, вы сможете разработать полный и достоверный бюджет проекта, позволяющий адекватно оценить его маржинальность и целесообразность реализации.

Заключение

Для того, чтобы составить точный бюджет проекта и контролировать его выполнение, рекомендуем не рисковать с табличными редакторами. Они не обеспечат необходимый уровень проработки всех статей бюджета, затрат и расходов, не позволят реализовать функции контроля, взаимосвязь с задачами, план-фактный анализ. В российском сегменте ПО есть зрелые комплексные решения для управления проектным бюджетированием – это, в первую очередь, «Бит.Финанс» и линейка «1С:PM Управление проектами». Специалисты компании «Первый Бит» отлично знают всю специфику этих конфигураций и проконсультируют вас по вопросам выбора системы. Затем наша команда осуществит внедрение системы автоматизации под ключ, проведет обучение для ваших сотрудников и будет оперативно оказывать техническое и консультационное сопровождение.